بدلتے ہوئے دور کے تقاضوں کے پیش نظر نئے مینیجرز کیلئے 5 کلیدی مہارتیں

 تحقیق و ترجمہ ۔۔۔! رانا آصف شہزاد علی

5 کلیدی مہارتیں ... !  نئے مینیجرز کو اس نئے سال میں  درکار ہوں گی۔

کامیاب مینیجر ہونا ایک باس ہونے کے بارے میں نہیں ہے بلکہ ایک رہنما ہونے کے بارے میں ہے. ایک باس کو اپنی ٹیم پر اختیار حاصل ہے ، لیکن اس کا مطلب یہ نہیں ہے کہ وہ اسے منظم کرنا جانتا ہے۔ ایک اچھے مینیجر بننے کے آپ کو ایک اچھے لیڈر کی حیثیت کی ضرورت ہے ، اور یہ ایک ایسی انتظامیہ یا ہدایت کی مہارت کی ایک سیریز میں مہارت حاصل کر کے حاصل کیا گیا ہے ، جو تمام مینیجرز کے پاس نہیں ہے۔

یہ اچھوتی اور حیران کن صلاحیتیں آپ کو نئے تقاضوں کا مقابلہ کرنے کے لیے تیار کرتی ہیں۔ یہ آپ کو بدلتی دنیا سے ہم آہنگ ہونے، کام کے نئے طریقے  تلاش کرنے، تخلیقی صلاحیت پیدا کرنے، مسئلے حل کرنے، درست فیصلے کرنے، دباؤ میں کام کرنے اور کھلے ذہن کے ساتھ چیزوں کو دیکھنے کے لیے تیار کرتی ہیں۔

ارادہ، اعتماد، خود مختاری، کنکشن، اور جواب دہی ایک روایتی دفتری مرکزی مینیجر کو ایک مؤثر ہائبرڈ مینیجر میں تبدیل کرنے کی پانچ کلیدی خاصیتوں کی نمائندگی کرتی ہے۔

BY GLEB TSIPURSKY

وی ایم وئیر کے ایک نئے سروے کے جواب دہندگان کی اکثریت—82% کہتی ہے ۔۔۔۔  اگر وہ کہیں سے بھی کام کر سکتے ہیں تو ملازمت سے زیادہ اطمینان رکھتے ہیں۔ ان 5,300 HR، IT، اور کاروباری فیصلہ سازوں اور ملازمین میں سے جو ہائبرڈ یا ریموٹ موڈلیٹی میں کام کرتے ہیں، 56% کا کہنا ہے کہ ان کی ٹیموں نے تخلیقی صلاحیتوں میں اضافہ کیا ہے اور 55% رپورٹ نے وبائی مرض سے پہلے کے تعاون میں اضافہ کیا ہے۔ زیپیا کی تحقیق کے مطابق، کوئی تعجب کی بات نہیں کہ 74 فیصد امریکی کمپنیاں مستقل ہائبرڈ ماڈل اپنا رہی ہیں۔

پھر بھی درمیانی مینیجرز تناؤ محسوس کر رہے ہیں۔ فیوچر فورم کے سروے سے پتہ چلتا ہے کہ 43% مڈل مینیجر برن آؤٹ کی اطلاع دیتے ہیں — کارکنوں کے کسی بھی دوسرے گروپ سے زیادہ۔ درمیانی مینیجرز پر خاص طور پر بڑا بوجھ، بڑے حصے میں، ہائبرڈ کام پر کمپنی کی پالیسیوں کو نافذ کرنے اور دفتر میں واپسی کے بوجھ سے پیدا ہوتا ہے۔ میرے تجربے سے عام طور پر جو ہوتا ہے، وہ یہ ہے کہ ایگزیکٹوز پالیسیوں کا فیصلہ کرتے ہیں اور انہیں نافذ کرنے کے لیے اسے درمیانی مینیجرز پر چھوڑ دیتے ہیں۔

یہ نقطہ نظر واضح، سیدھی پالیسیوں کے ساتھ اچھی طرح سے کام کرتا ہے جو مینیجر جانتے ہیں کہ کس طرح پہلے کے تجربے کی بنیاد پر اچھی طرح سے نافذ کرنا ہے۔ لیکن مینیجرز کو ہائبرڈ کام میں منتقلی اور پھر ہائبرڈ ٹیموں کا انتظام کرنے کا کوئی تجربہ نہیں ہے۔ فطری طور پر، وہ جو کچھ جانتے ہیں اس کو جوتوں کا ہار پہنانے کی کوشش کرتے ہیں—دفتر پر مرکوز انتظامی طریقہ کار—ہائبرڈ سنٹرک کام میں۔ اس کے بعد، جب نتائج توقعات کے مطابق نہیں ہوتے ہیں تو وہ جلے ہوئے محسوس کرتے ہیں۔

ہائبرڈ ورک ٹرانزیشن اور ہائبرڈ ٹیم کی قیادت میں سبقت حاصل کرنے کے لیے، مینیجرز کو ان پانچ کلیدوں کو اپنانے کی ضرورت ہے:

• ارادہ
• بھروسہ
• خود مختاری
• کنکشن
• احتساب

1.جان بوجھ کریا ارادہ بنا کر، خودکار نہیں

مینیجرز کے لیے آٹو پائلٹ پر جانا اور وہی کرنا آسان ہے جو انہوں نے ماضی میں ہمیشہ کیا تھا۔ بہر حال، اگر کسی چیز نے ماضی میں کام کیا تو اسے کیوں تبدیل کریں، ٹھیک ہے؟

یہ قدامت پسند حکمت عملی زیادہ تر وقت اچھی طرح کام کرتی ہے۔ مسئلہ اس وقت سے آتا ہے جب سیاق و سباق میں تبدیلی آتی ہے، جیسے ہائبرڈ کام میں منتقلی۔

سیاق و سباق کی تبدیلی کے لیے خودکاریت سے ارادیت میں تبدیلی کی ضرورت ہوتی ہے۔ آٹو پائلٹ پر پہلے جیسا کام کرنے کے بجائے، مینیجرز کو نئے سیاق و سباق کے مطابق اپنے انتظامی انداز کو جان بوجھ کر تبدیل کرنے کی ضرورت کو تسلیم کرنا ہوگا۔

بدقسمتی سے، ہمارا دماغ علمی تعصبات کی وجہ سے اس طرح کی جان بوجھ کر تبدیلیاں کرنے کے لیے موزوں نہیں ہے، جو دماغی اندھے دھبے ہیں جو کمزور فیصلہ سازی کا باعث بنتے ہیں۔

ہائبرڈ کام میں موثر انتظام کے لیے سب سے بڑا مسئلہ جمود کا تعصب ہے، ایسی صورت حال کو برقرار رکھنے یا اس پر واپس جانے کی خواہش جو ہمارے دماغ کو آرام دہ اور مناسب سمجھتا ہے۔ یہ تعصب اس بات کی وضاحت کرنے میں مدد کرتا ہے کہ مینیجرز گھڑی کو جنوری 2020 کی طرف کیوں موڑنے کی کوشش کر رہے ہیں، ایسا وقت جب وہ آرام دہ اور کنٹرول میں تھے۔

ایک متعلقہ علمی تعصب جو ہائبرڈ ورک مینجمنٹ کے لیے ایک چیلنج پیش کرتا ہے اسے فنکشنل فکسڈنس کہا جاتا ہے۔ جب ہمیں کام کرنے کے طریقے کے بارے میں ایک خاص اندازہ ہوتا ہے، تو ہم کام کرنے کے دیگر ممکنہ طریقوں کو نظر انداز کر دیتے ہیں، چاہے نئے والے بدلی ہوئی صورت حال کے لیے ایک بہتر فٹ پیش کریں۔ یہی وجہ ہے کہ ایسا کرنے میں واضح مسائل کے باوجود بہت سارے مینیجر آفس پر مرکوز انتظامی طریقوں کو ہائبرڈ کام میں شامل کرنے کی کوشش کرتے ہیں۔

مسائل کے اس مجموعے کو حل کرنے کے لیے درمیانی مینیجرز کی ضرورت ہوتی ہے کہ وہ پہچانیں کہ سیاق و سباق کب بدلتا ہے، اور پھر خودکاریت سے جان بوجھ کر منتقل ہوتا ہے۔ انہیں اس نئے ماحول میں انتظام کرنے کے بہترین طریقے تلاش کرنے کی ضرورت ہے، جبکہ یہ قبول کرتے ہوئے کہ وہ بے چین ہوں گے اور ایسا کرنے سے انہیں تمام جوابات معلوم نہیں ہوں گے۔ ہائبرڈ کام کی طرف منتقلی میں 21 تنظیموں کی مدد کرنے کے بعد، میں اس بات کی تصدیق کر سکتا ہوں کہ اپنی صلاحیتوں پر کنٹرول اور اعتماد کھونے کے احساس سے پیدا ہونے والی تکلیف مڈل مینیجرز کے لیے مؤثر ہائبرڈ مینجمنٹ میں سب سے بڑی رکاوٹ ہے۔

2ٹرسٹ یا اعتماد، پارانویا نہیں۔

مائیکروسافٹ نے ایک نئی تحقیق جاری کی جس میں اس نے پایا کہ 85 فیصد لیڈروں کا کہنا ہے کہ "ہائبرڈ کام کی طرف منتقلی نے یہ اعتماد کرنا مشکل بنا دیا ہے کہ ملازمین نتیجہ خیز ہو رہے ہیں۔"

اپنے ماتحتوں پر بھروسہ کرنے کی یہ ناکامی دور سے نتیجہ خیز ثابت ہونے کے ثبوت کے خلاف ہے۔ سروے، ملازمین کی نگرانی کے سافٹ ویئر، اور بے ترتیب کنٹرول ٹرائلز کے گولڈ اسٹینڈرڈ کی شکل میں وسیع تحقیق سے یہ ثابت ہوتا ہے کہ ملازمین اوسطاً 5% سے 10% زیادہ پیداواری ہیں جو دور سے کام کرتے ہیں، خاص طور پر اپنے انفرادی کاموں پر۔ اور یہ کہ ہم ہائبرڈ کام کے بارے میں بات کر رہے ہیں، ملازمین دفتر میں اپنے باہمی تعاون کے کام کر سکتے ہیں۔ اس جگہ کے لیے بہترین استعمال۔

تاہم، درمیانی مینیجرز کو اس بات پر بھروسہ کرنے میں دشواری ہوتی ہے کہ جن ملازمین کا وہ مشاہدہ نہیں کر رہے ہیں وہ نتیجہ خیز ہیں۔ ملازمین کو دفتر میں نظر آنے پر اس طرح کی توجہ ایک انتہائی روایتی قیادت کی ذہنیت کی طرف اشارہ کرتی ہے، جو کنٹرول کے بھرم کی وجہ سے ہے۔ یہ علمی تعصب ہمارے دماغ کے اس حد سے زیادہ اندازہ لگانے کے رجحان کو بیان کرتا ہے جس حد تک ہم بیرونی واقعات کو کنٹرول کرتے ہیں۔ یہ رجحان خاص طور پر ان ایگزیکٹوز میں پایا جاتا ہے جو اپنے ملازمین کا مائیکرو مینیج کرنا چاہتے ہیں۔ ان کا ماننا ہے کہ دفتر میں ملازمین کی موجودگی پیداواری صلاحیت کی ضمانت دیتی ہے۔

حقیقت میں، تحقیق سے پتہ چلتا ہے کہ دفتر میں ملازمین، یہاں تک کہ اعلی کارکردگی کا مظاہرہ کرنے والے اور پیداواری ملازمین، پورے آٹھ گھنٹے کے دن سے بہت کم کام کرتے ہیں۔ وہ درحقیقت اپنے وقت کا 36% سے 39% تک کہیں بھی کام کرتے ہیں۔ باقی، ان مطالعات کے مطابق، دیگر سرگرمیوں پر خرچ کیا جاتا ہے: سوشل میڈیا چیک کرنا، نیوز ویب سائٹس پڑھنا، ساتھیوں کے ساتھ غیر کام کے موضوعات کے بارے میں چٹ چیٹنگ کرنا، غیر کام کی کالیں کرنا، اور یہاں تک کہ دوسری ملازمتیں تلاش کرنا۔

مڈل مینیجرز کو اپنے غلط عقائد کو چھوڑنا سیکھنے کی ضرورت ہے۔ اگر آپ ان سے کارکردگی کا مظاہرہ کرنے کی توقع کرتے ہیں اور آپ کو ان پر اعتماد ظاہر کرتے ہیں، تو لوگ آپ کی توقعات پر پورا اتریں گے۔ مزید یہ کہ، تحقیق واضح طور پر ظاہر کرتی ہے کہ وہ اپنے انفرادی کاموں پر گھر سے کام کرتے وقت بہتر کارکردگی کا مظاہرہ کریں گے۔

3خود مختاری، مائیکرو مینیجمنٹ نہیں۔

کنٹرول کے لیے بہت سے مڈل مینیجرز کی خواہش محض واضح طور پر غیر حقیقت پسندانہ نہیں ہے، بلکہ یہ براہ راست اس اصول کے خلاف بھی ہے جسے ہم جانتے ہیں کہ دفتر میں کام کرنے والے کارکنوں کے لیے پیداواریت، مصروفیت اور اختراع کے لیے اہم ہے: خود مختاری کی خواہش۔

مطالعات سے پتہ چلتا ہے کہ ہم اپنا بہترین کام اندرونی ترغیب کے ذریعے کرتے ہیں، جس میں تاثیر کے ایک بنیادی ڈرائیور کے طور پر اپنے کام پر خود مختاری اور کنٹرول شامل ہوتا ہے۔ ملازمین سب سے زیادہ مصروف، خوش، اور پیداواری ہوتے ہیں جب ان کی خود مختاری ہوتی ہے۔ 307 کمپنیوں کے مطالعے سے پتہ چلتا ہے کہ زیادہ سے زیادہ کارکن خود مختاری کے نتیجے میں زیادہ جدت آتی ہے۔

درمیانی مینیجرز کے لیے، وبائی امراض کے بعد کے ماحول میں خودمختاری کے ایک اہم جز میں کارکنوں کو لچک اور خود پر کنٹرول دینا شامل ہے کہ وہ کہاں اور کب کام کرتے ہیں، بجائے اس کے کہ انہیں وبائی امراض سے پہلے کے "معمول" میں جوتے سے جوتوں میں ڈالنے کی کوشش کریں۔

کنکشن، موجودگی نہیں4 

دور دراز کے کام کے لیے سب سے بڑے چیلنجوں میں سے ایک عملے کے ارکان کے درمیان کمزور روابط کو حل کرنا شامل ہے۔ لیکن صرف مخصوص قسم کے روابط کمزور ہوتے گئے۔ درحقیقت، Covve کے ایک حالیہ سروے کے مطابق، 67% نے رپورٹ کیا کہ ساتھیوں کے ساتھ ان کے مجموعی تعلقات مضبوط ہوئے ہیں۔

گہرائی میں غوطہ خوری، یہ ٹیم کے اراکین کے درمیان روابط ہیں جو مضبوط ہوتے ہیں جب ٹیمیں جزوی یا کل وقتی دور سے کام کرتی ہیں، جیسا کہ مائیکروسافٹ کی تحقیق سے پتہ چلا ہے۔ مسئلہ ٹیموں کے درمیان کراس فنکشنل رابطوں میں کمی سے آتا ہے، جو دور دراز کے کام سے کمزور ہو جاتے ہیں۔ ایم آئی ٹی کے ایک مطالعہ کے مطابق، اس طرح کے "کمزور تعلقات" اس قسم کے کراس ڈسپلنری اختراع کے لیے قابل قدر ہیں جو ترقی کو آگے بڑھا سکتی ہے، جو کہ دور دراز کے کام کی وجہ سے رکاوٹ بن سکتی ہے۔

احتساب، فیس ٹائم نہیں۔5

مینیجرز کے عملے کا جائزہ لینے اور انہیں جوابدہ بنانے کے روایتی طریقے سال بھر اپنے ماتحتوں کو دیکھنے اور ان سے بات کرنے اور انہیں سالانہ جائزہ دینے پر انحصار کرتے ہیں۔

ہائبرڈ کام کے ماحول میں، یہ وقتی نقطہ نظر قربت کے تعصب کا شکار ہے، یعنی یہ تشویش کہ مینیجرز ان لوگوں کی زیادہ قدر کریں گے جنہیں وہ اکثر دیکھتے ہیں۔

درحقیقت، سوسائٹی فار ہیومن ریسورس مینجمنٹ (SHRM) کے 800 سے زائد سپروائزرز کے سروے سے پتا چلا ہے کہ 42% نے اعتراف کیا کہ وہ کام تفویض کرتے وقت بعض اوقات دور دراز کے کارکنوں کو بھول جاتے ہیں۔ اس سے یہ وضاحت ہو سکتی ہے کہ ریموٹ ورکرز اوسطاً 15% زیادہ پیداواری ہونے کے باوجود اپنے ساتھیوں کے مقابلے میں کم ترقی کیوں کرتے ہیں۔

اس کے باوجود فیس ٹائم کو جوابدہی سے مساوی کرنا نہ صرف ہائبرڈ کام کے لیے موزوں ہے، بلکہ یہ ذاتی ماحول میں بھی اچھی طرح سے کام نہیں کرتا ہے، اس لیے کہ دفتر پر مرکوز ملازمین نے اپنے کام کا صرف 36% سے 39% وقت صرف کیا۔ مؤثر ہائبرڈ مینیجرز بامعنی اہداف اور نتائج پر توجہ مرکوز کرتے ہیں جو ان کی ٹیم کے کاروباری مقاصد کو آگے بڑھاتے ہیں، بجائے اس کے کہ کسی نے کام کرنے میں کتنا وقت گزارا ہو۔